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可知不会穿衣服的企业不是好企业? 浏览次数: 1981

 

这是一个信息泛滥的年代。人们在享受巨大资讯的时候,常常也会迷失自己要找的真正目标。如同刚刚走进玩具大世界的孩子,看着每个玩具都很喜欢,可是抱回家的那个玩具居然不是当初想要买的那个玩具。在企业界也是如此,老板们每天要承受铺天盖地的各种最新的管理“主义”、“模式”、“理论”、“观点”,狂轰乱炸之下,免不了方寸大乱,头脑一热,大笔一挥,于是企业管理水平又上了一个“新台阶”。

    笔者常常看见一些企业采用了某种新的管理模式后,并非生命力更旺盛,恰恰相反,而是衰败的更快。造成这种情况可能有两方面原因。其一,企业对管理模式的理解有偏差,或者执行不到位,导致了企业管理的“四不象”或者“青黄不接”,从而造成企业生命力下降;其二,也许这种模式根本不适合这家企业,即“条件不符”,也必然导致企业的衰败。第一种原因是技术问题,没有过多讨论的必要;第二种原因堪称中国中小企业成长的绊脚石,是本文讨论的重点。

    试想,一个矮小的儿童,却穿着一件又大又贵而且厚重的衣服跑来跑去,必然的结果就是——他行动不便,他很累,他一点都不舒服。而这位小孩似乎就是中国的中小企业。笔者认为,有必要让老板们知道——治企业如选衣服,不是越华丽越昂贵的衣服就好,而是最合身的衣服就好。毫无疑问,不会穿衣服的企业不是好企业。

    中小企业的不合身衣服主要有三件。

    一、华丽的长袍——职业管理团队

    中小企业通常很重视引入职业管理团队。我一直以为,对于中小型家族企业来说,职业管理团队就是一袭华丽的长袍。华丽的长袍是身份和地位的象征。在古代欧洲的议会上,议员们通过长袍的质地和颜色来区别议员的级别。很多中小企业为了提高自身的魅力,也不计成本努力地穿上了一袭长袍。可是他们忘了,他们不在优雅的议会大厅里,而是在田径场上,当发令枪响起的时候,长袍也就成了绊倒他们的罪魁祸首。

    几年前,报纸曾经报道过浙江的服装企业聘请了意大利人作CEO、山东企业聘请了韩国人作营销总监等等,后来这些企业似乎并没有大的起色。最近,一位湖南的家族企业老总向我抱怨,这是一家年销售额约1亿元的建材企业,去年初企业聘请了一个职业管理团队,可是一年过去了,销售额只增长了5%,但是由于开支的增加导致企业整体利润下降了。

    我一向不赞成家族企业不顾实际情况盲目引入职业管理团队。事实上,家族式企业目前还是具有强大的生命力的。尤其在亚洲,由于传统儒家文化的影响,亚洲的家族企业数量众多,而且大部分企业经营状况良好。欧洲大陆至今仍保有家族企业的传统,其中德国在前50强企业中,家族企业就占了29家,部分企业的营业收入相当惊人。全欧洲排名第一的家族企业也是全瑞士第一大的格兰科尔,专精原料交易,去年营收增长15%,达880亿欧元。德国排名第一的家族企业韩尼尔集团,成立至今超过250年,旗下五百多家企业,去年总营业额高达277亿欧元。

    一般认为,中国的家族企业在年销售额1亿元内,并不需要引入职业经理人,家族企业的管理机制完全可以应付;销售额1亿元到5亿元之间,家族企业则需要引入部分职业经理人;而销售额超过了10亿元,家族企业就必须要全面引入职业管理团队了。

中国家族企业现阶段的关键是产权清晰,完善法人治理,这样才不影响它做大规模。
    二、镂金的内衣——企业文化

    小企业热衷于企业文化建设,就如同穿了一件镂金的内衣,固然闪闪发光,价值不菲,可是一点都不暖和、舒适。如果要选内衣,还是纯棉的好。

    曾经有一个老板找到我,要做企业文化建设。他的企业是一家经营电脑器材的小企业,全体员工150人。我对他说:“你的企业不需要企业文化,用你的老板文化就可以解决了。如果某一天,你的企业发展到很多员工都叫不上名字,很多员工你都不知道他在干什么,这个时候老板文化就该退场了,我再来帮你做企业文化。”

    我一直以为,人数不超过200人的小企业,并不需要大动干戈地搞企业文化建设,老板文化就完全可以应付了。因为员工人数不多,老板几乎认识所有的员工,员工每天的工作量老板都很清楚,老板和员工摸爬滚打在一起,整个企业的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中,文化的感染力和同化力都很强大。如果此时非要搞一套企业文化,肯定劳民伤财,适得其反,对正常成长的企业生命周期构成不利影响。对于小企业来说,最要紧的不是搞企业文化建设,而是进行组织架构的构建。因为组织架构建设必须要先于企业发展,先把企业的架子搭起来,然后才能有企业的发展壮大。

    三、几顶帽子——多元化

    在市场经济烈日的曝晒下,企业都需要一顶太阳帽。中国企业也有帽子——如果把一个产业比作成一顶帽子,但是他们似乎更热衷于同时戴3—5顶帽子,于是这些帽子并非遮挡太阳,而成了他们头上沉重的枷锁。

    哈佛商学院的教授们也许是让中国企业戴5顶太阳帽的罪魁祸首,他们曾经认为,专业化战略比较适合纽约、伦敦这样的成熟市场环境,但多元化更适合新兴市场例如中国印度的企业形态,发展中国家的这种市场经济不成熟的状况,很多行业都存在着获取高额利润的机会。也许是这些高深学者的驱动,无数中国企业开始多元化经营,看看中国的著名企业有多少顶帽子:

    联想,6顶:PC、手机、网站、服务器、房地产、餐饮;

    北大方正,4顶:PC、钢铁、证券、精细化工;

    海尔,4顶:家电、PC、手机、整体厨房;

    实达,4顶:PC、房地产、酒店、VCD;

    春兰,3顶:家电、汽车、摩托车……

    无数的中小企业也莫不是如此。一时间,多元化战略成了中国企业发展的不二法宝。

    可现实却并非如此,方正最终缩回了IT,巨人大厦轰然倒塌,联想FM365倒闭,海尔制药厂撤场,实达沦为ST股……

    麦肯锡认为:仅仅从回报率的角度看,专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。而我一向崇尚德鲁克的观点,“公司要有一定的多元化,否则公司将变得过于专业化。但是,不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免,公司也要有一定程度的集中,否则公司将变得过于分散。

公司既需要简单化,也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业,但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化,是高层管理者的任务,不论是小型、中等还是大型企业。”
    所以,中国企业现在必须要做的,并非是戴更多的帽子,而是应该把自己的主业——最大的那顶帽子戴好。最大的帽子都掉了,其他的帽子也会掉。然后在自己的主业左右,找到一个共同的结合核心,进行正确的多元化发展。(深圳印刷)

(来自printing-in-china.net,摘自中国印刷)
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